Databoost’R joue la carte du Corporate Venture Capital. Plus qu’une affaire de fonds, c’est une alchimie subtile que la filiale de Micropole centre autour de la data.

° Comment une entreprise comme Micropole vit-elle la période mouvementée que nous traversons ? Et quelle peut être la place du Corporate Venture Capital ?

Yves Colinet (*) : «Il s’agit de prendre des mesures pour sécuriser les revenus à court terme, réduire les coûts, gérer les flux de trésorerie et maintenir les liquidités. Cependant, ce n’est pas le moment d’être exclusivement défensif, mais plutôt le moment d’agir de manière stratégique et de saisir les opportunités qui se présentent. Et même de forcer quelque peu l’avenir. C’est ce que nous faisons avec Databoost’R, notre structure de Corporate Venture Capital.

«L’histoire a montré que les entreprises en place, qui sortaient des périodes difficiles plus fortes qu’elles ne l’étaient avant la dégradation de l’économie, partageaient toutes une caractéristique clé. Contrairement à leurs concurrentes moins tournées vers l’avenir, ces entreprises s’étaient engagées à maintenir ou à augmenter les investissements pendant cette période tumultueuse. Databoost’R prépare tout simplement l’avenir.»

° Comment définissez-vous le Corporate Venture Capital ?

«Pour nous, c’est la mise en place d’une collaboration structurelle avec des start-up et des scale-up afin d’accélérer la croissance des deux parties. Ensuite, la commercialisation de solutions internes afin d’accélérer la croissance du groupe sur nos marchés stratégiques.

Sourcer l’innovation ! Pourquoi espérer changer si l’on persiste dans nos pratiques ? C’est la rupture qu’il faut aller chercher ! Cette rupture, on la trouve plus facilement dans des entreprises affranchies de tout passé et donc de toute contrainte.

«Le Corporate Venture Capital est un système très simple et porteur : mettre en relation des entreprises d’un même secteur mais de taille différente, afin de favoriser l’émergence d’innovations. D’un côté, les entreprises établies soucieuses de conserver leur avance sur le marché et disposant de ressources. De l’autre, de plus petites structures, start-up ou scale-up, porteuses de projets innovants manquant de ressources et de savoir-faire dans la conception, la commercialisation, etc. Le Corporate Venture Capital permet aux premières de conserver leur capacité d’innovation au sein de leur marché et aux secondes, avant tout innovantes, de disposer de moyens et, souvent, d’un savoir-faire externe en commercialisation et en gestion de projet.

° Le principe n’est pas vraiment nouveau. Certains analyses vont jusqu’à douter de ces capacités…

«Si ce type de rapprochement n’est pas nouveau, je pense qu’il va s’intensifier au fil du temps. D’une manière générale, les grandes structures cherchent à capter les innovations de rupture susceptibles de se réaliser dans leurs marchés traditionnels et que, précisément, elles ont du mal à faire éclore en leur sein ou dans leurs départements de R&D.

«Les ‘paquebots’ envient ainsi deux compétences aux ‘gentils pirates’ : d’une part, leur capacité à percevoir et comprendre les nouveaux usages, les nouveaux modes de consommation, qui peuvent être la conséquence de nouvelles technologies permettant de répondre à des besoins spécifiques; d’autre part, leur agilité, caractérisée par une capacité à expérimenter vite et pour pas cher, une capacité à ‘pivoter’ rapidement pour s’ajuster à un marché.»

° Les grandes structures ne seraient-elles pas assez agiles ?

«Pas assez agiles, et donc plus fragiles qu’on ne le pense. Elles ne perçoivent pas toujours, ou trop tard, les percées technologiques extérieures et donc l’apparition de concurrents. Elles ne savent pas comment se diversifier sur des marchés émergents tout en minimisant le risque…

«Chez Micropole, nous voulons créer des options. Être diversifiés et capables de capter différentes technologies, différentes transformations possibles, à court terme ou à long terme, de façon à pouvoir être présents dans n’importe quelle évolution majeure.»

° De l’autre côté, qu’apportez-vous aux start-up et aux scale-up ?

«Nous leur apportons notre capacité à les accompagner dans leur développement à plus grande échelle, à l’international en particulier, grâce à nos réseaux, nos partenaires et même nos clients. Grâce, aussi, à nos méthodes éprouvées d’efficience sur les volumes et à grande échelle.

«Je pense que nous avons, de part et d’autre, plus à gagner à travers ce type de collaboration même s’il repose, financièrement, sur une participation minoritaire. Par ce type d’opérations, Micropole cherche clairement à comprendre les nouveaux business models qui, demain peut-être, vont venir balayer les règles du jeu de notre marché ou de celui de nos clients.

«C’est une façon, aussi, de sourcer l’innovation. Pourquoi espérer changer si l’on persiste dans nos pratiques ? C’est la rupture qu’il faut aller chercher ! Cette rupture, on la trouve plus facilement dans des entreprises affranchies de tout passé et donc de toute contrainte.»

° N’est-ce pas, également, une façon d’aborder l’Open Innovation, dont le premier objectif doit être de comprendre les chaînes de valeur et leur évolution potentielle ou programmée ?

«Absolument ! Par ce biais, on peut plus aisément identifier les ruptures potentielles… On est loin, vous le voyez, des aspects financiers. Aussi, il convient d’impliquer au plus vite les opérationnels afin qu’ils apprennent au contact des entrepreneurs d’autres façons de penser, de s’organiser, de créer, de se développer. En ce sens, c’est une opportunité pour toute l’entreprise, pour un maximum de collaborateurs. Dans mon approche, je les associe à la phase de sélection d’opportunités, au due diligence et donc à la décision d’y aller -ou pas. Comme en toute chose, on reçoit d’autant plus qu’on a commencé par donner.»

° Justement, quels sont vos champs d’investigation ?

«Tout ce qui tourne autour de la data ! AI, IoT, blockchain, speech recognition… Nous nous intéressons à tous les business models innovants : maketplace, platform, souscription, commission… Et cela dans des domaines tels que la finance, la santé, le marketing digital et la cybersécurité -domaines dans lesquels bous avons déjà une solide expertise.

«La sélection de Databoost’R repose sur le business, la solution, la localisation et l’équipe en place. Ce qui signifie la présence de deux fondateurs au moins, un revenu annuel récurrent d’au moins 200.000 EUR au départ d’une solution développée en interne et déjà pleinement opérationnelles chez des clients. Dans notre processus d’identification, nous sommes déjà très avancés avec dgenious, spécialiste de l’analyse de données pour le retail et avec AiVidens, qui a développé une solution d’évaluation en temps réel de la santé du portefeuille de créances.

° Quelle est la part de risque ?

«Réelle. C’est un pari sur l’équipe, son talent, sa complémentarité, sa capacité à s’adapter et à grandir. Un pari, aussi, sur un segment de marché et la capacité de l’équipe à le saisir dans un délai raisonnable. Car c’est un investissement qui a un horizon de sortie, entre trois et cinq ans, bénéficiaire.

«Je reste persuadé que le Corporate Venture Capital est le meilleur moyen de ‘dérisquer le futur’, en prenant des positions sur des technologies dont l’avenir, même s’il est incertain, n’en est moins prometteur. On ne part pas au hasard. Nous connaissons très bien notre périmètre d’activité, nous disposons en interne d’expertises pointues et possédons des informations de marché privilégiées.

«Par-delà, le Corporate Venture Capital peut être assimilé à une forme nouvelle de gouvernance du groupe, où des entités entrepreneuriales autonomes, innovantes et créatives, finiront par former une constellation d’étoiles.»

(*) Yves Colinet, Managing Partner, Databoost’R