Apple rétrogradé en troisième position, après Amazon. Google prend la tête. Le rapport des entreprises les plus innovantes du BCG surprend. 

En Google en tête. Il y a, pour la première fois, un bouleversement dans le top de la liste annuelle des entreprises les plus innovantes du BCG. Dans l’étude mondiale de cette année portant sur 2.500 grands leaders de l’innovation, Apple, longtemps en tête du classement, occupe désormais la troisième place. Google (ou plutôt sa société mère, Alphabet) et Amazon grimpent respectivement sur la première et la deuxième marche du podium. Microsoft et Samsung complètent le top cinq.

Bien que les entreprises technologiques occupent neuf des dix premières places, les industries traditionnelles représentent plus de la moitié du top 50 de la liste. Adidas (10e place), Boeing (11e place), BASF (12e place), Johnson & Johnson (14e place), et DowDuPont (15e place) se classent dans le top 15. T-Mobile (13e place), DowDuPont, Vale (19e place), Stryker (35e place), et Rio Tinto (49e place) entrent pour la première fois dans le classement.

L’importance croissante de la technologie numérique reste une tendance globale dominante pour les innovateurs. Le nouveau rapport du BCG, The Most Innovative Companies 2019: The Rise of AI, Platforms, and Ecosystems, pointe en particulier le fait que les innovateurs utilisent de plus en plus l’IA comme moyen de développement de nouveaux produits et services et comme moyen d’améliorer l’innovation en interne. En outre, les innovateurs adoptent les plateformes technologiques et leurs cousins, les écosystèmes, afin de puiser dans des sources d’innovation et de différenciation externes.

«La technologie numérique et l’innovation externe sont devenues les maîtres mots, explique Ramón Baeza, partenaire principal de BCG et co-auteur du rapport. Toutes les entreprises du top dix -et bon nombre de celles du top 50- utilisent l’IA, les plateformes ainsi que les écosystèmes pour se donner les capacités, à elles-mêmes et à d’autres, de développer de nouveaux produits, de nouveaux services et de nouvelles manières de travailler.»

L’IA a le vent en poupe

Parmi les répondants de l’étude, 90 % ont indiqué que leurs entreprises investissent dans l’IA. Plus de 30 % d’entre eux s’attendent à ce que l’IA figure parmi les domaines d’innovation ayant le plus grand impact sur leurs activités dans les trois à cinq prochaines années. Près de 30 % d’entre eux intègrent activement l’IA dans leurs programmes d’innovation.

L’écart de compétences est évident en matière d’IA. Plus de 65 % des grands innovateurs autoproclamés considèrent qu’ils sont au-dessus de la moyenne en termes d’IA contre à peine 2 % des innovateurs timides. Un peu moins de 20 % des répondants considèrent leur entreprise à la fois comme un grand innovateur et au-dessus de la moyenne en matière d’IA (un groupe que le rapport qualifie de leaders en IA). Parmi les leaders en IA, 94 % considèrent l’IA comme un facteur important de la croissance future de leur entreprise, contre 56 % des traînards en IA (qui considèrent les capacités de leur entreprise en IA comme inférieures à la moyenne).

«L’IA aura un impact significatif sur les processus de l’entreprise, mais son plus grand potentiel se situe dans le développement de nouveaux produits et services qui peuvent générer d’importants flux de revenus à terme, estime Michael Ringel, partenaire principal de BCG et co-auteur du rapport. Les leaders en IA posent déjà les jalons, poursuit-il, en observant que les leaders affichent des pourcentages de ventes bien plus élevés, engendrés par leurs produits et services dérivés de l’IA lancés au cours des trois dernières années.»

Parmi les leaders de l’IA, 46 % ont déclaré que les produits et services améliorés par l’IA représentaient 16 % ou plus de leurs ventes, contre 10 % pour les traînards. De plus, les leaders comme les traînards de l’IA considèrent que cette dernière jouera un plus grand rôle dans le futur. 54 % des leaders et 22 % des traînards s’attendant même à voir plus de 16 % de leurs ventes provenir de produits et de services provenant de l’IA dans les cinq prochaines années.

Les grands innovateurs ont recours à des ressources externes

L’utilisation croissante de l’IA est un des facteurs qui stimulent l’intérêt pour les plateformes et les écosystèmes. Les leaders de l’IA indiquent qu’ils sont plus enclins à utiliser des fournisseurs externes de projets d’IA, 36 % d’entre eux s’appuyant même entièrement sur des fournisseurs externes et 48 % supplémentaires utilisant principalement des services externes ou un mix de capacités internes et externes. Cette approche pourrait aider les leaders à gravir rapidement la pente de l’IA, car l’expertise en la matière est toujours en pénurie.

Le rapport de cette année montre que les entreprises cherchent de plus en plus de nouvelles idées en dehors de leurs propres murs. Les modèles de partenariat ont le vent en poupe : entre 2015 et 2018, de plus en plus de grands innovateurs ont utilisé des incubateurs (le chiffre passant de 59 % à 75 %), des partenariats académiques (une progression de 60 % à 81 %), et des partenariats avec d’autres entreprises (une progression de 65 % à 83 %).

«Les technologies numériques permettent des plateformes collaboratives, et les plateformes collaboratives permettent des écosystèmes qui réunissent des groupes d’entreprises en mesure de développer une nouvelle offre de capacités, de produits ou de services, ou de contribuer à l’avancement un nouveau domaine de la science ou de la technologie, a pour sa part expliqué Florian Grassl, partenaire de BCG et co-auteur du rapport. Tous les écosystèmes ne sont toutefois pas identiques. Les types de ciment qui soudent leurs participants sont parfois différents. L’argent en est un, bien sûr, mais les connaissances, les données, les compétences et les communautés peuvent s’avérer tout aussi importantes.»

Certains écosystèmes sont des dérivés de méthodes traditionnelles d’organisation et d’exercice des activités. Ils sont généralement articulés autour d’un chef d’orchestre central, avec qui tous les participants interagissent, et possèdent des hiérarchies et des structures bien établies. D’autres, dont bon nombre qui sont impliqués dans les phases précoces de la recherche et du développement, tendent à être plus dynamiques. Ils s’appuient moins sur un chef d’orchestre central et davantage sur des interactions multiformes entre les participants.