Recruter en interne ou se tourner vers les prestataires ? Alors que la guerre des talents fait rage, les CIO des grands groupes ne savent plus.

Où sont les talents ? Pour rapprocher les compétences existantes des besoins à venir du marché, les directions IT des grandes entreprises s’organisent en conséquence. Certaines optent pour l’externalisation de talents, d’autres pour l’internalisation. Toutes, cependant, reconnaissent l’importance de la montée en compétences techniques, sans bouder le relationnel, selon un rapport réalisé par HBR Analytic Services pour Red Hat. 

La transformation numérique demande beaucoup aux CIO et à leur organisation. Ils doivent acquérir de nouvelles compétences et devenir aptes à résoudre des problèmes, à encadrer, à consulter et à influencer. Ils doivent s’associer avec des personnes dans toute l’entreprise pour créer les capacités qui alimenteront demain leurs organisations. Pour HBR Analytic Services, ces demandes arrivent à un rythme qui rend impossible les approches traditionnelles du développement des talents.

Apprendre, oui. Mais jusqu’où ?

La question de l’apprentissage est clairement posée. Qu’il se passe dans une salle de classe ou sur le tas, pouvoir l’appliquer immédiatement à une situation de travail réelle renforce son impact. Les compétences générales sont plus importantes que jamais. Et même si certaines d’entre elles peuvent être «enseignées», elles doivent également être apprises grâce au coaching par des gestionnaires qui peuvent modéliser le comportement, observer et donner des commentaires. En outre, de nouveaux concepts et compétences sont de plus en plus enseignés par des pairs experts…et non par des formateurs professionnels.

Apprendre, mais jusqu’où ? Se concentrer sur les besoins actuels en compétences ne suffira pas. Les CIO doivent adopter une approche plus large. «Nous ne savons pas de quoi demain sera fait, explique Manjit Singh, CIO, Toyota Motors North America. Nous devons être capable de nous adapter aux exigences du changement partant que celui est permanent et que son rythme ne fera que s’accélérer…»

Qui plus est, la frontière entre business et technologie s’estompe. «Les approches traditionnelles de formation et de développement des talents ne suffisent plus, relèvent les auteurs de l’étude. 2020 et la décennie à venir exigeront un niveau de flexibilité et d’adaptabilité jamais vu par la plupart des CIO en poste.»

S’adapter en permanence

Des exemples ? Le plus évident, l’automatisation. Selon Forrester, 10% des tâches informatiques dont les CIO ont la charge vont être automatisées dans un proche avenir. Les tâches standardisées comme l’assistance technique de premier niveau et l’approvisionnement de base en technologies seraient les premières ciblées. Le temps libéré pourrait permettre d’élever les compétences des équipes pour opérer des tâches plus complexes en mode Agile et DevOps.

«Vous pouvez chercher et recruter un groupe d’experts talentueux en Machine Learning et dépenser trop d’argent. Vous pouvez aussi en recruter quelques-uns et faire en sorte qu’ils aident votre organisation et vous-même à être prêts pour l’avenir. Je ne vois pas une tendance se démarquer, observe George Westerman, chercheur à la MIT Sloan School of Management. Dans tous les cas, ajoute le spécialiste, «la compétence la plus critique pour les équipes IT dans la décennie à venir sera la capacité d’apprendre et de s’adapter en permanence.»

Des stratégies opposées

Alors, internaliser ou externaliser ? Justin Kershaw, CIO, Cargill, il convient d’externaliser. Son entreprise a radicalement diminué le pourcentage de son personnel IT permanent à temps plein -qui ne représente plus que 23 % de ses ressources humaines totales- tout en élevant la barre sur les capacités de tous les employés de la technologie. «Le besoin croissant de la technologie dans notre entreprise entraîne un besoin équivalent de connaissances et de capacités technologiques encore plus approfondies.»

En interne, ce besoin croissant signifie ajouter plus d’architectes de solutions, d’ingénieurs logiciels et de coachs en agilité. Et Justin Kershaw de compter sur ses fournisseurs de services externes pour suivre cette évolution rapide. «Ils mettent des milliers de personnes par an en formation technique. Je ne peux pas me permettre de le faire à l’intérieur de Cargill.»

DBS Bank, basée à Singapour, a pris la direction opposée, passant d’un modèle fortement externalisé à 90 % de son personnel technologique composé d’employés permanents à temps plein, selon le directeur exécutif de la technologie et des opérations de l’entreprise. Le recyclage et la mise à niveau des employés figurent en bonne place à l’ordre du jour de la banque. «Nous nous sommes donné comme priorité de renforcer notre leadership en ‘cultivant notre propre bois’», commente David Gledhill, CIO, DBS Bank. Dans le même temps, la banque complète occasionnellement son banc de talents externes pour acquérir de nouvelles perspectives.

Plus adaptables que jamais

Ces deux stratégies différentes nécessitent des capacités et des approches très différentes de la gestion des talents. Par exemple, le modèle de Cargill nécessite une expertise dans la gestion des fournisseurs, tout en disposant de grands architectes de solution dans l’équipe interne. A l’opposé, la stratégie de la DBS Bank vise à inculquer un esprit d’apprentissage tout au long de la vie.

Dans les deux cas, et dans de nombreuses situations qui se situent quelque part entre les deux, les talents informatiques doivent être plus capables et adaptables que jamais. Les approches traditionnelles de formation et de développement des talents ne suffiront pas, car 2020 et la décennie qui va suivre exigeront de la flexibilité et de l’adaptabilité à une échelle jamais vue dans la plupart des CIO, conclut Red Hat.