Plus d’innovation. Si le mot apparaît dans la majorité des appels d’offres, il n’est pas sûr qu’il soit perçu de la même façon par les clients et les prestataires de services. «J’estime qu’il y va de notre devoir d’identifier les opportunités d’innovation et donc de découvrir où et comment celle-ci va favorablement impacter notre client», estime Jurgen Strijkers, Head of Managed Services, Computacenter -prestataire de services reconnu comme le meilleur outsourceur en Belgique et au Luxembourg à l’issue du dernier classement de Whitelane Research.
Quelle forme aura l’innovation ? Au départ, c’est toujours un peu flou. Certes, il y a quelques pistes. Mais, concrètement, elles s’affineront qu’au fil du temps. Au départ, l’innovation prendra la forme de valeur ajoutée. Ce qui s’explique. Lorsqu’on amène de la valeur dans l’équation, on améliore l’efficacité, on optimise le moteur de livraison et on fait en sorte de fournir une qualité constante, parfois au départ de nouveaux processus.
«Partant de l’idée qu’externaliser signifie s’adresser à des experts, nos clients sont en droit d’attendre un apport réel d’innovation, non seulement pour assurer leurs propres utilisateurs d’un meilleur service, mais aussi, et plus encore, pour surclasser leurs concurrents. Rien de plus logique finalement: notre mission est d’aider nos clients à mieux servir leurs propres clients. Pour qu’un contrat soit couronné de succès, il doit évoluer en un véritable partenariat aboutissant à une situation où chacune des parties est gagnante. Aussi, l’innovation devrait compter parmi les clauses de tout contrat !»
De toute évidence, le marché attend davantage d’engagement. Et plus seulement sur des SLA. D’ailleurs, mieux vaudrait pouvoir mettre en oeuvre des engagements de niveau de service métier -des BSLA pour Business Service Level Agreement. En d’autres termes, ne plus se contenter des niveaux de service techniques -taux de disponibilité des composants matériels ou logiciels du système d’information, délai de résolution des incidents, délai des prises d’appels par le support, délai de traitement des demandes, etc. Il y a plus à gagner en travaillant sur les résultats des branches métiers de l’entreprise. Travailler, par exemple, sur les pertes de production industrielle, les pertes de ventes de services, les plaintes de clients vis-à-vis de leur support client…
Si la démarche est louable, encore faut-il que clients et prestataires en soient capables. Et c’est kà que le bât blesse. Comment, en effet, définir les BSLA ? Comment les mesurer ? Allons plus loin dans le raisonnement: en cas de mauvais résultat envisagera-ton des dommages directs ? Pour l’heure, on peut en douter quand on connaît la difficulté que représente la négociation sur les dommages directs et indirects dans les contrats.
Pour Jurgen Strijkers, il s’agit de faire évoluer les contrats. Et c’est aux prestataires à prendre l’initiative, à montrer le chemin. Trop souvent, les contrats sont figés. «A chaque fois qu’un client soumet l’examen d’une situation difficile, la première réaction du prestataire de services est de le renvoyer au contrat et donc à une seule et unique question: ‘que dit le contrat?’ C’est réducteur; c’est négliger les processus d’interaction.»
Certes, la solidité et la précision du contrat sont indispensables. Mais jamais le contrat lui-même, si parfait soit-il, ne garantira totalement la bonne exécution des prestations, n’assurera un bon niveau technique des ressources du fournisseur et, surtout, ne protègera contre la dégradation des relations au fil du temps. De là, l’importance d’une bonne gouvernance.
«Une bonne gouvernance implique un effort des deux parties, précise d’emblée Jurgen Strijkers. Lorsqu’il y a de l’insatisfaction sur la qualité des services, les torts sont presque toujours partagés. Si le client évoque son insatisfaction, on peut être quasi certain qu’elle est réciproque !»
Une bonne gouvernance suppose d’abord une vraie structure de gouvernance, une équipe chargée de suivre et contrôler l’exécution du contrat, constituée de personnes compétentes et motivées. Par compétence, Jurgen Strijkers entend la compréhension du métier et des domaines externalisés, la maîtrise du contenu du contrat et la capacité à délimiter le périmètres de responsabilité. Par motivation, il entend l’envie d’externaliser. Souvent, surtout s’il est total, un outsourcing peut être perçu comme un renoncement -être dépossédé du territoire qui était jusque là le sien. Il faut soit une équipe neuve, soit des personnes qui acceptent de basculer dans ce nouveau rôle.
La gouvernance suppose aussi des processus de fonctionnement entre client et fournisseur -conçus par le client et acceptés par le fournisseur ou l’inverse- de façon à travailler de manière réellement partagée et non juxtaposée, où chacun aurait ses propres processus et camperait sur des positions rigides. Enfin, la gouvernance veille à la claire séparation des périmètres et prévient les dérives où les interactions et co-participations diverses conduisent à la dilution des responsabilités.
Reste à s’entendre sur les indicateurs de qualité -un des principaux motifs d’insatisfaction des clients dans le cadre d’une externalisation. Complexes, flous, évolutifs, ils constituent pourtant un des facteurs essentiels de la bonne exécution des prestations. Aussi, a minima, il convient de prévoir l’évolution des indicateurs tout au long de la vie du contrat afin de pouvoir les adapter en fonction de l’évolution des conditions d’externalisation.
«Un contrat d’externalisation d’informatique évolue sans cesse au cours de son cycle de vie et, quand il n’a pas été mis à jour, les parties regrettent toujours le temps perdu à négocier un document qui n’a finalement pas fait grand chose pour contribuer à résoudre le problème, conclut Jurgen Strijkers. Un contrat reflète une situation à une date donnée; c’est un document de référence structuré qui reflète l’évolution fonctionnelle et technique du projet et des relations.»
