Selon Gartner, les employés sont 12 % plus susceptibles de quitter leur lieu de travail si les employeurs n’établissent pas de normes de travail hybride explicites. Des modèles existent.

« Les modèles de travail hybride d’aujourd’hui manquent de canaux informels pour absorber les normes présentes dans un environnement de bureau, estime Caitlin Duffy, HR Practice Director, Gartner. Alors que les organisations créent des modèles de travail hybrides plus formalisés, les responsables HR peuvent réduire les frictions au travail et accroître l’engagement en établissant et en communiquant de nouvelles normes de manière plus intentionnelle et explicite. »

Les organisations qui manquent de normes explicites concernant le travail hybride peuvent augmenter la probabilité qu’un employé parte de 12 %, a chiffré Gartner.

Pour Gartner, les modèles hybrides les plus performants englobent trois catégories principales de normes explicites : celles qui augmentent la visibilité, permettent la flexibilité et favorisent les connexions.

Travail hybride, accroître la visibilité

La création de transparence autour des préférences de travail offre aux employés la possibilité de co-créer des politiques d’équipe, telles que quand se concentrer et comment mieux communiquer les uns avec les autres. La visibilité des horaires et les préférences de travail partagées peuvent améliorer les performances, l’engagement et l’inclusion des employés dans un modèle hybride. Cependant, moins de la moitié des organisations mettent en œuvre ces pratiques.

Les employés dont les équipes hybrides partagent les préférences de travail peuvent bénéficier d’un engagement supérieur de 8 %, a chiffré Gartner. Ils ont un sentiment d’inclusion supérieur de 7 %. Et de performances supérieures de 5 % par rapport aux employés dont les équipes ne le font pas.

« Le partage des préférences de travail ne doit pas être un événement statique et ponctuel, précise Caitlin Duffy. Dites-vous que les préférences de travail évoluent avec le temps et avec les changements de personnel de l’équipe… Les organisations progressistes consacrent du temps à revoir et à mettre à jour les préférences de travail dans l’emploi du temps de chacun. Toute équipe ou projet nouvellement créé commence par un examen des préférences de travail de tous les membres. »

Permettre la flexibilité

Les journées de travail à distance fréquentes et les journées sans réunion sont devenues des normes de travail hybrides qui contribuent à améliorer la productivité et les performances des employés. Alors que 55 % des organisations proposent des journées à distance fréquentes, seulement 22 % ont des journées sans réunion, constate Gartner.

Les journées de travail à distance donnent aux employés plus d’autonomie sur leur travail et leur vie personnelle pour programmer des activités et des engagements en fonction de ce qui leur convient le mieux. L’analyse de Gartner a révélé que les meilleurs modèles hybrides offrent trois jours ou plus à distance par semaine, en moyenne.

La mise en place de journées sans réunion permet aux employés de personnaliser leurs structures de travail, de réduire la surcharge virtuelle et de réduire la fatigue des réunions. « Bien qu’elles soient plus faciles à mettre en œuvre que l’augmentation des journées de travail à distance, les journées sans réunion génèrent toujours des performances et un engagement améliorés en créant de la place dans les flux de travail des employés pour un temps de concentration approfondi, la réflexion, l’innovation, la créativité, le repos et les besoins personnels. »

Favoriser les connexions

Les préoccupations concernant la culture organisationnelle ont conduit certaines organisations à mettre en place des modèles hybrides qui privilégient fortement le travail sur site ou un retour complet au bureau. Les recherches de Gartner montrent qu’au lieu de mettre en œuvre des mandats de retour au travail rigides, les organisations peuvent améliorer les résultats des employés en facilitant les réunions périodiques en personne et le travail sur site avec les managers. Pourtant, seulement 40 % des organisations mettent en œuvre l’une ou l’autre de ces méthodes.

En plus d’organiser des réunions en personne percutantes pour les jalons pertinents -réunions régulières en personne pour l’établissement d’objectifs et la planification de la stratégie, réunions de lancement pour les projets phares et retraites d’équipe annuelle- les organisations progressistes intègrent une variété de réunions en personne dans leurs calendriers annuels.

« Au-delà des réunions en personne, travailler en personne avec un responsable direct peut permettre une compréhension mutuelle des objectifs et des préférences de travail et approfondir les relations, rendant le travail sur site plus précieux, observe encore Caitlin Duffy. Les organisations doivent éviter de mettre en œuvre des politiques qui exigent que les employés soient sur place pendant que les managers peuvent travailler à distance, car cela favorisera la déception et le ressentiment de la main-d’œuvre, ce qui pourrait finalement conduire à l’attrition. »